Autor: Christoph Bauer
Empowered, führungslos, selbstorganisiert – Wie auch immer ihr es nennen möchtet. Vielen Führungskräften, deren Unternehmen auf den Agilitäts- oder New-Work-Zug aufspringen, zittern die Knie. Wird ihre Position etwa überflüssig? Wie definiert sich die Rolle der Führungskräfte, wenn die Verantwortung nun an die Mitarbeitenden übertragen wird.
Die große Unsicherheit
Das Thema Führung ist schon spannend. Viele Verantwortliche fragen sich, wie sie die Verantwortungsübernahme der Mitarbeitenden stärken können.
So auch der Bereichsleiter eines Maschinenbau-Unternehmens, mit dem ich kürzlich gesprochen habe. Er erkennt genau, dass sein Bereich der Dynamik der Märkte und den Anforderungen seiner Kunden nur gerecht werden kann, wenn seine Mitarbeitenden flexibel und eigenverantwortlich agieren.
Gleichzeitig steht er ratlos vor der Frage, wie genau er das erreichen kann. „Wir stecken in unserer eigenen Komplexität fest.“ „Wir fühlen uns wie die Maus vor der Mausefalle.“ – so einige seiner Aussagen.
Den Mitarbeitenden geht es nicht anders. Die Vielfalt der möglichen Führungsrollen, die sie einnehmen könnten, ist beeindruckend. Unternehmen sprechen heute von Scrum Mastern, Product Ownern, Agile Coaches, Agility Master, Chapter Leads etc.
Wen wundert es, dass in vielen Unternehmen eine Rollenkonfusion entsteht, insbesondere im Transformationsprozess vom alten zum neuen Führungsverständnis.
Viele Unternehmen stolpern geradezu in solche Transformationsprozesse. Der Ruf nach Verantwortungsübernahme, Selbstorganisation und Selbstführung der Mitarbeitenden wird verwechselt mit dem Alleinlassen der Mitarbeitenden. Was bleibt, ist eine große Unsicherheit. Die Unternehmen bieten den Menschen häufig keine große Unterstützung, um mit dieser Unsicherheit umzugehen.
Wie können wir allen Beteiligten mehr Sicherheit dabei geben, mutige Schritte in Richtung einer Verantwortungskultur zu gehen? Lasst uns zuerst einen Blick darauf verwerfen, wie sich Führung verändert.
Führung neu gedacht
Führung wurde in den Organisationen häufig als positionsbezogenes Konzept verstanden und gelebt. Ausgestattet mit formaler Macht durch eine Position, sei es die des Geschäftsführers, Bereichsleiters, Abteilungsleiters, Teamleiters oder Projektleiters, war das Management in der Lage, Führung auszuüben. Führung als sozialer Beeinflussungsprozess wurde so trivialisiert und an formale Macht gekoppelt. Ich selbst verstehe das eher als Steuerung statt Führung.
Es ist offensichtlich, dass zentralistische Führungskonzepte den Ansprüchen der heutigen Zeit nicht mehr genügen können. Führungskräfte werden häufig zum Engpass, da die Komplexität und Dynamik des wirtschaftlichen Geschehens immer häufigere Entscheidungen in immer kürzerer Zeit verlangen.
Zeit also für ein neues Verständnis von Führung. Einer Führung, die nicht an formal-hierarchische Führungspositionen geknüpft ist, sondern von den Mitarbeitenden selbst übernommen wird. Führung wandelt sich heute von einem positionsbezogenem zu einem personen- bzw. rollenbezogenen Konzept.
Der neue Führungsdreiklang
Der Schlüsselbegriff heißt Shared Leadership, also geteilte Führung. Führung ist nicht länger nur auf eine Person, die Führungskraft konzentriert. Stattdessen kann jeder im Team Führung übernehmen, themenbezogen und im Sinne der gemeinsamen Team- oder Organisationsziele. Geteilte Führung ist ein dynamischer und interaktiver Beeinflussungsprozess, der nur stattfindet, wenn der Führungshandelnde mit seinen Führungsimpulsen auf Resonanz stößt. Konzepte zur rollenbezogenen Verteilung der Führungsaufgaben unterstützen die Akzeptanz der jeweils führenden Person.
Verschiedene Frameworks bzw. Organisationsdesigns, wie beispielsweise Scrum, das Spotify Modell, die Kreisorganisation, soziokratische Ansätze wie Holacracy – oder das in Deutschland entstandene Pendant des kollegial geführten Unternehmens – nutzen Rollenkonzepte, um verteilte Führung auf der Ebene der Mitarbeitenden zu institutionalisieren. Häufig werden dabei drei Formen der Führung unterschieden, die auf die Mitarbeitenden verteilt werden: die fachliche Führung, die prozessuale bzw. teamorientierte Führung und die operative Führung.
Die Rolle der fachlichen Führung hat zur Aufgabe, dem Team fachliche Orientierung im Sinne von Zielen und Anforderungen zu geben. Die Rolle der prozessualen bzw. teamorientierten Führung ist dafür verantwortlich, dass das Team Rahmenbedingungen hat, um effizient und erfolgreich arbeiten zu können. Dazu gehören Aufgaben wie Teambildung, Moderation von Meetings, Coaching und die Beseitigung von Hindernissen, die das gemeinschaftliche Ziel gefährden könnten. Die operative Führung im Sinne der operativen Steuerung der Aufgabenbearbeitung übernehmen die mit diesen Tätigkeiten betrauten Mitarbeitenden selbst. Dabei nutzen sie häufig agile Methoden, wie beispielsweise Stand-Up Meetings zur Abstimmung und Kanban-Boards zur visuellen Darstellung und Verfolgung des Arbeitsstandes.
Die Führungsaufgaben aus dem beschriebenen Führungsdreiklang der fachlichen, prozessualen und operativen Führung können durch drei Rollen unter den Mitarbeitenden verteilt werden.
Wie sieht es nun mit der disziplinarischen, formal-hierarchischen Führung aus? In selbstorganisierten Kontexten wird häufig über flache Hierarchien gesprochen. Der Verzicht auf formale Hierarchien ist jedoch eher selten. In den meisten Organisationsdesigns gibt es durchaus formale Führungskräfte, jedoch mit einem völlig anderen Selbstverständnis.
Diese Führungskräfte sehen sich verantwortlich dafür, ihre Mitarbeitenden zu entwickeln und sie zur Verantwortungsübernahme, Selbstorganisation und Selbstführung im Sinne des beschriebenen Führungsdreiklangs zu befähigen. Sie schaffen den Rahmen für eine dynamische Steuerung des Unternehmens, sorgen für einen transparenten Umgang mit Informationen und unterstützen die Kommunikation und Vernetzung der Mitarbeitenden.
Unternehmen mit einem solchen Führungsverständnis haben einen Paradigmenwechsel vollzogen, von Fremdsteuerung zur Selbststeuerung, von Fremdverpflichtung zur Selbstverpflichtung und von Fremdkontrolle zur Selbstkontrolle. Sie haben verstanden, dass man zwar Aufgaben im Push-Verfahren zuteilen kann, wenn es sein muss mit formaler Macht. Verantwortungsübernahme verweigert sich jedoch diesem Push-Prinzip. Verantwortung können sich Mitarbeiter nur selbst nehmen, sofern sie den Rahmen und das Angebot dazu erhalten.
Die Herausforderungen der Transformation
Was sagte noch mal der Bereichsleiter? „Wir stecken fest.“ Damit drückt er eine Ratlosigkeit aus, die ich sehr gut nachvollziehen kann. Denn er ahnt die Tragweite der Veränderung, die er sich wünscht. Es ist tatsächlich ein Paradigmenwechsel, denn Selbstorganisation und das damit verbundene Führungsverständnis stellt eine Veränderung auf der Ebene der Identität einer Organisation und der Menschen dar. Grundannahmen, die bislang für selbstverständlich galten, sollen verlernt werden: „Es gibt immer einen Chef.“ „Einer muss sagen, wo es lang geht.“ „Es kann nicht funktionieren, wenn jeder macht, was er will.“ Identitätsveränderungen sind verbunden mit Ängsten und Unsicherheit.
In einem anderen Workshop hat eine Teilnehmerin es deutlich zum Ausdruck gebracht: „Ich finde Selbstorganisation und die neuen Führungsansätze wirklich gut. Aber ich bin mir nicht sicher, ob ich sie von ganzem Herzen annehmen kann. Ich habe 15 Jahre gearbeitet, um dort hinzukommen, wo ich bin.“ Sie hatte damit den Mut, das auszusprechen, was viele Führungskräfte bewegt: Was bedeutet die Stärkung der Mitarbeiterverantwortung für meine Rolle? Führung verändert sich, das ist keine Frage. Es geht aber explizit nicht darum, Führung und damit Führungskräfte überflüssig zu machen.
Auch die Mitarbeitenden erleben eine Veränderung ihres Selbstverständnisses. Vom Ausführungsgehilfen zum Gestalter und Träger von Verantwortung. Sie fragen sich: „Was genau ist nun meine Rolle?“ „Was soll, muss bzw. darf ich?“ „Kann ich den Anforderungen gerecht werden?“ „Was geschieht, wenn etwas schiefläuft?“ „Möchte ich die Verantwortung tragen?“.
Sorgen, Ängste lassen sich nicht vermeiden, wenn es an die eigene Identität geht. Bisher geltende Grundannahmen und geteilte Werte aufzugeben und zu verlernen, bedeutet, Inkompetenz bzgl. des Neuen und Unsicherheit willkommen zu heißen. Das Lernen auf der Verhaltens- und Fertigkeitsebene ist deutlich leichter als das Lernen auf der Identitätsebene.
Okay. Und was nun? Eines ist klar, für diese Art der Transformation kann es keine Blaupause geben. Die eigene Identität ist immer einzigartig und muss durch jede Organisation und deren Führungshandelnde selbst erkundet werden. Der Weg zur geteilten Führung ist ein Prozess, der nur schrittweise gegangen werden kann. Die gute Nachricht ist: Beim Gehen findet sich die Lösung. Hier einige Ansätze, die sich aus unserer Erfahrung auf diesem Weg bewährt haben.
Das Unbekannte in Schutzräumen erfahrbar machen
Unternehmen bestehen nur dann, wenn sie erfolgreich sind. Mitarbeitende und Führungskräfte spüren diesen Druck. Sie wissen, sie müssen „performen“ und versuchen, Fehler zu vermeiden. Nur wenige Unternehmen haben es geschafft, statt der viel beschworenen Fehlerkultur eine wirkliche Lernkultur zu entwickeln. Und doch braucht es genau diese, wenn Mitarbeitende und Führungskräfte das alte Rollenverständnis ablegen und verlernen möchten, um die neuen Ansätze der geteilten Führung zu erlernen. Alle Beteiligten begeben sich auf neues Terrain, auf dem nur wenige Wege vorgezeichnet sind. Nur durch erfahren, erfühlen und in Resonanz gehen mit der neuen Art der Führung können die Beteiligten schrittweise eine neue Identität entwickeln.
Bei einem Windanlagenhersteller, den wir begleitet haben, hatte ein Abteilungsleiter des F&E-Bereichs den Schutzraum für diese neuen Erfahrungen geöffnet. Er wollte wissen, wie die Arbeit in seiner Abteilung gelingt, wenn er sich ganz bewusst zurückhält und seine Mitarbeitenden lediglich von Störungen freihält. Die ersten Erfahrungen waren positiv. Das Team war so produktiv wie schon lange nicht mehr. Die operative Führung hat das Team mit Werkzeugen wie Kanban Boards und Stand-Up Meetings etc. selbst übernommen. In einem Workshop zuvor war der Abteilungsleiter noch sehr skeptisch, ob die Selbstführung seines Teams funktionieren kann. Und dennoch hat er den Versuch gewagt und damit für alle Beteiligten eine Lernerfahrung ermöglicht.
Kleine Schritte und Experimente
Allerdings war nicht alles perfekt. Die gut gemeinte Intention des Abteilungsleiters, sich zurückzuhalten, führte dazu, dass dem Team fachliche Orientierung fehlte. Diese Aufgabe hatte in der Vergangenheit der Abteilungsleiter selbst inne und hat sie im Versuch, die Selbstorganisation zu stärken, vernachlässigt. Sich zurückzuhalten bedeutet nicht, sich zurückzuziehen. Von der Übersteuerung kam es zur Untersteuerung des Teams, da nicht geklärt war, wer diese Führungsaufgabe übernimmt.
Und dennoch ist Selbst-Erfahrung in kleinen Schritten der Schlüssel, auch wenn sich der Weg wie ein Schotterweg anfühlt, sich womöglich als Irrweg herausstellt oder in einer Sackgasse mündet.
Das beschriebene Beispiel zeigt eine typische Herausforderung, die ich immer wieder bei der Einführung von selbstorganisierten Strukturen erlebe. Neue Rollen wie die im Führungsdreiklang beschriebenen, werden etabliert und gleichzeitig wird das Verlernen der alten Führungsrollen unterschätzt. Im Beispiel wurde versäumt, explizit zu klären, wer die fachliche Führung des Teams übernimmt. Bleibt dies Aufgabe des Abteilungsleiters? Oder wird diese Aufgabe durch die Mitarbeitenden selbst wahrgenommen? Um diese Rollenkonfusion aufzulösen und neue Führungsrollen zu etablieren, braucht es eine kontinuierliche Selbstreflexion.
Kontinuierliche Selbstreflexion in Form von Retrospektiven
Wenn Unternehmen sich auf die Suche machen, explorativ neue Ansätze auszuprobieren, sind regelmäßige Reflexionen bzw. Retrospektiven essenziell. Nur so findet Lernen statt. Ich kenne keine Organisation, die sich auf den Weg gemacht hat, neue Führungsansätze zu etablieren, und von sich behauptet, am Ziel angekommen zu sein. Transformationen dieser Art sind nie zu Ende. Deswegen braucht es die kontinuierliche Selbstreflexion.
Agile Teams wissen um die möglichen Dynamiken und Stolpersteine der Selbstführung und Selbststeuerung. Eine regelmäßige Reflexion in Form von Retrospektiven zu institutionalisieren, ist daher enorm wichtig. Retrospektiven dienen dazu, das Zusammenwirken aller beteiligten Rollen zu reflektieren und kontinuierlich zu verbessern. Insbesondere die Regelmäßigkeit dieser Retrospektiven sorgt für eine kontinuierliche Verbesserung. Dabei geht es nicht nur um die Klärung von Rollendefinitionen. Hier ist der Ort, an dem auch soziale Dynamiken thematisiert und geklärt werden können.
Erfolg entsteht gemeinsam
Neue Führungsansätze wie der Dreiklang der geteilten Führung ermöglichen es, die Verantwortungsübernahme der Mitarbeitenden zu stärken. Verantwortung kann man jedoch nicht verordnen. Ebenso wenig lässt sich Selbstorganisation top-down einführen. Wenn wir die Menschen wirklich als Gestalter ernst nehmen, dann können wir den Weg nur gemeinsam gehen. Mit allen Beteiligten, den Führungskräften ebenso wie den Mitarbeitenden.
Übrigens haben wir mit dem eingangs erwähnten Bereichsleiter den Veränderungsprozess genau in diesem Sinne gestartet. Ich berichte gerne später mal über die Erfahrungen, die wir dabei gemacht haben.
PS: Wenn Ihr in Eurer Organisation New Leadership einführen wollt, dann schaut Euch mal unser New Leadership Program an. Der Start ist am 7. Juli 2022.
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