Autorin: Rebecca Hanker
„Und ganz zum Schluss muss ich noch darauf hinweisen, dass sich im Dschungel immer der „gute“ Teamplayer den Platz auf dem Thron erspielt.“
So endet unser letzter Blogartikel. Geschrieben hat ihn Frank Anfang Februar im Zuge der aktuellen Dschungelcamp-Staffel. „Menschen & Teams verstehen“ lautete die Überschrift über unserem letzten Themenmonat, indem wir die Dynamiken von Teams näher unter die Lupe genommen haben.
Drei Wochen später. Es ist Ende Februar, der 24.02.2022, um genau zu sein. Es wird brutal deutlich, dass im wahren Leben nicht immer der gute Teamplayer den Platz auf dem Thron erspielt, geschweige denn eine politische Führungsposition. Das zeigt der Angriffskrieg Russlands gegen die Ukraine ganz offensichtlich. Ganz offensichtlich ist auch, dass wir nicht alle Menschen verstehen können.
Krieg in Europa. Er hat uns überrascht, verstört und mit einem Gefühl der Ohnmacht zurückgelassen. Stehen wir mit unserem CollaborationLab für Zusammenarbeit und den gemeinsamen Erfolg, blicken wir gerade sprach- und machtlos auf die Geschehnisse der letzten Wochen.
Die Neue Narrative hatte auf LinkedIn eine Slideshow veröffentlicht, die mich gedanklich die letzten Wochen begleitet hat: „Es ist ok, sich ohnmächtig zu fühlen. Es ist okay, Angst zu haben. Es ist okay, unkonzentriert zu sein. Es ist okay, weniger zu schaffen. Es ist okay, überfordert zu sein.“ Bingo. Meine Gedanken sind bei all den Menschen, die durch Krieg und Flucht ihr Zuhause und geliebte Menschen verlieren oder bereits verloren haben.
Solidarität, Verantwortungsübernahme und Selbstorganisation
Die politische Weltbühne bleibt den meisten von uns verschlossen. Um gegen das Ohnmachtsgefühl anzukämpfen, versuche ich meine Gedanken auf meinen eigenen Einflussbereich zu fokussieren und zu helfen. Und das geht nicht nur mir so.
Die Solidarität und das Gemeinschaftsgefühl der Menschen, die sich gerade zusammentun und helfen wollen, ist unglaublich. Neben Wut und Angst über all das, was gerade passiert, beobachte ich auch mit Stolz, Neugier und einem Gefühl des „Menschseins“ jeden Tag, wie sich neue Initiativen gründen. Menschen finden sich zusammen, um Spenden zu sammeln, Hilfsgüter zu packen, Waren an die polnische Grenze zu bringen, an unseren Bahnhöfen Infostände zu betreuen oder ihr zu Hause öffnen, um Flüchtlinge aufzunehmen. Das meiste davon spontan, schnell, unkompliziert.
Viele Hilfsangebote werden auch unternehmensintern initiiert, und zwar selbstorganisiert von Mitarbeitenden, die dafür die Rückendeckung des obersten Managements haben. Auch das Management beobachtet mit Stolz, was einzelne Mitarbeitende oder spontan zusammengefundene Teams in kürzester Zeit auf die Beine stellen und unterstützen, wo sie können.
In Gesprächen mit einigen Managern und Führungskräften in den letzten Wochen wird deutlich, dass sie sich insgeheim aber auch mit der Frage beschäftigen, warum der Zusammenhalt im Team gerade jetzt so gut ist, Verantwortung freiwillig übernommen wird, täglich neue gute Ideen entstehen, wie man helfen kann, Mitarbeitende sich selbst Aufgaben suchen und die Teams völlig selbstorganisiert arbeiten und entscheiden. Wieso geht das jetzt und wieso ging das nicht im unternehmerischen Alltag?
Paradox – Selbstorganisation ist kein Selbstläufer?!
Damit in Organisationen Verantwortung übernommen und Selbstorganisation stattfinden kann, braucht es die entsprechenden Rahmenbedingungen und auch Führung. Wie kann das sein? Beschreibt doch Selbstorganisation das spontane Auftreten neuer Strukturen und Verhaltensweisen in Systemen. Tja!
Im Kontext von Organisationen beschreibt der Begriff Selbstorganisation die Gestaltung der Arbeitsweise nach flexiblen und selbstbestimmten Prinzipien. So ist Selbstorganisation auch als Managementstrategie zu verstehen, die im Spannungsfeld zwischen betrieblicher Kontrolle und der Autonomie der Mitarbeitenden steht. Ein schmaler Grat zwischen Fremdsteuerung im Schafspelz und dem Ebnen eines Weges zu mehr Autonomie der Mitarbeitenden, der nicht im Chaos endet, sondern im Einklang mit dem Unternehmenszweck.
Unternehmen sind auf die Kreativität ihrer Mitarbeitenden angewiesen, um am Markt bestehen zu können. Der Druck, immer schneller neue Lösungen finden zu müssen, lässt die Führungsetagen umdenken. Arbeitssilos sollen aufgebrochen werden und Kundenzentrierung ist nun „key“. Die direkte Einbindung der Mitarbeitenden soll nicht nur bessere Ergebnisse liefern, sondern auch die Zufriedenheit in den Teams steigern. Das Vorhaben mündet dann auch schon mal schnell in einem Top-down verordneten Change Prozess.
Die Verwunderung ist groß, wenn die Verantwortung von den Mitarbeitenden nicht übernommen, sondern im Gegenteil konsequent zurückgegeben wird. Genau dann werden wir oft angefragt. Wir erfahren dann häufig, dass sich Führungskräfte, um den Prozess zu unterstützen, langsam aus ihren Teams zurückgezogen haben und sich raushielten. Denn sonst wäre es ja keine Selbstorganisation, oder?
Dabei geht es bei Selbstorganisation im Unternehmenskontext um einen fachlichen, aber vor allem sozialen Lernprozess, der begleitet werden muss.
Reifegradbestimmung der Unternehmen
Um Verantwortungsübernahme zu stärken und damit Selbstorganisation zu ermöglichen, braucht es im Idealfall in Unternehmen mehrere Aspekte, die ineinandergreifen. Ich höre schon meinen Kollegen Christoph in meinem Ohr:
„Integrierende Strukturen, kooperative Führungsansätze, ermächtigende Arbeitsprozesse, reflektierte und selbstbewusste Individuen und eine gelingende Zusammenarbeit im Team“.
Nicht gerade wenig. Daher sollte man wissen, wo man steht und auch wo es sich lohnt anzusetzen. Handlungsfelder, um Verantwortungsübernahme zu stärken, können von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Blaupausen und Masterpläne gibt es hier nicht.
Mit dem Collaboration Checkup bestimmen wir gemeinsam mit unseren Kunden, in welchen Bereichen wir Veränderungen anstoßen wollen, um die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Der ganzheitliche Blick schafft Klarheit darüber, dass die Einführung von Scrum allein keine Wunder vollbringt. Es auch nicht nur an den Mitarbeitenden hängt, die angeblich keine Lust haben und auch eine einzelne Führungskraft mit einem „agilen Mindset“ in Unternehmen allein keine Berge versetzen kann.
Übergeordnete Gelingensbedingungen
Gerade jetzt lassen sich in Unternehmen anhand der vielen selbstorganisierten Initiativen und Hilfsangebote für Menschen, die direkt vom Kriegsgeschehen betroffen sind, übergeordnete Gelingensbedingungen für eine gestärkte Verantwortungskultur und mehr Selbstorganisation in Teams beobachten.
- Ein Problem, das man lösen möchte
Selbstorganisation ist kein Selbstzweck, sondern eine bestimmte Art und Weise, wie man Aufgaben in Teams erledigen kann. Dafür benötigt man zuallererst ein Problem, welches auch als gemeinsames Problem begriffen wird. Eine Herausforderung, die man gemeinsam lösen möchte und es somit die Bereitschaft der Menschen gibt, zusammen daran zu arbeiten.
- Das Prinzip der Freiwilligkeit
Daraus ergibt sich gleich eine weitere Gelingensbedingung: das Prinzip der Freiwilligkeit. Bei den unterschiedlichsten Hilfsangeboten arbeiten nur die Menschen mit, die freiwillig dabei sein wollen und den Wunsch verspüren zu helfen. Für sie macht das Ganze einfach Sinn. Sinnhaftigkeit ist ein sehr starker Treiber und eine weitere Gelingensbedingung, die eng mit dem Prinzip der Freiwilligkeit verbunden ist.
- Unseren Emotionen Raum geben
Ein anderes nicht zu unterschätzendes Element sind unsere Emotionen. Wir haben unsere Gefühle größtenteils aus dem Businesskontext verbannt, da sie angeblich ins Private gehören. Das ist falsch. Angesichts von Krieg und Vertreibung interessiert uns gerade wenig, was im Businesskontext angeblich angebracht ist. Die Menschen sprechen offen über ihre Ängste, über ihre Wut und den Wunsch, etwas zu verändern und selbstwirksam zu werden. Emotionen sind unsere Triebfeder. Mehr noch, sie verleihen uns unendliche Kraft und Durchsetzungsstärke. Und durch sie entsteht auch hier ein Gefühl der Gemeinschaft.
- Situatives Führen
Natürlich braucht man für Selbstorganisation auch transparente Verantwortungsbereiche und Entscheidungsbefugnisse. In den freiwilligen Teams ergeben die sich häufig fast von selbst bestimmt durch die jeweiligen Fähigkeiten oder Kompetenzen der einzelnen Helfer*innen. Die Person, die sich am besten auskennt, übernimmt situativ die Führung. Ohne viel Aufregung oder Diskussion darüber.
- Fokus auf Erfolg
Absolut bemerkenswert jedoch finde ich, dass eigentlich niemand über Fehler oder Schuld spricht, wenn mal etwas nicht funktioniert. Alle sind darauf fokussiert, Erfolge zu erzielen. Und die Erfolgsgeschichten werden stolz an alle weitergetragen. Das, was zählt, ist, was man gemeinsam erreichen kann, denn jeder gibt sein Bestes. Davon gehen hier alle aus.
Damit so etwas gelebt werden kann, braucht es einen offenen Raum, der durch Menschen besetzt werden muss. In Unternehmen wird dieser Raum in der Regel von der Führung und dem Management geschaffen. Unserer Erfahrung nach helfen zwei Dinge in der Praxis enorm, um Selbstorganisation und Engagement in Organisationen zu stärken.
Das Menschenbild prägt unser Verhalten
Zum einen liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, dass Führungskräfte konsequent an sich selbst und der eigenen Haltung arbeiten. Viele alte Glaubenssätze müssen erst über Board geworfen werden. Vorbild sein ist ein zentraler Aspekt, ohne den meist wenig geht.
Welche Einflüsse unsere Haltung und unser Menschenbild auf unser direktes Führungsverhalten und damit auch auf das Verhalten der Mitarbeitenden haben kann, zeigt der MIT Professor Douglas McGregor mit seiner entwickelten Theorie X und Theorie Y. In unserem LabSample haben wir diese selbsterfüllende Prophezeiung für euch genauer erläutert. Als Führungskraft lohnt es sich, regelmäßig zu reflektieren, wie genau eigentlich die eigene Haltung das Verhalten der Mitarbeitenden bestimmen kann.
Das Gesetz der zwei Füße
Führungskräfte sind ebenfalls dazu aufgerufen, neue Strukturen zu bauen und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Selbstorganisation überhaupt erst möglich wird. Sie sollten Mitarbeitende dazu einladen, mitzugestalten und Teams auf dem Weg sich selbst zu organisieren, bestmöglich unterstützen.
Die 4 Prinzipien des Open Space Ansatz eignen sich genau dafür wunderbar. Eine Methode, die es möglich macht, Menschen direkt zu beteiligen. Ziel ist es, selbstorganisiert und eigenverantwortlich, innovativ und lösungsorientiert an bestimmten Themen zu arbeiten und daraus konkrete Handlungen abzuleiten und die Umsetzung zu planen. Entwickelt wurde der Ansatz von Harrison Owen.
Seine 4 Prinzipien zur Arbeit im Open Space haben wir euch in einem weiteren LabSample genauer beschrieben. Diese lassen sich auch unabhängig vom Open Space Ansatz wunderbar auf die unternehmerische Praxis übertragen.
Bemerkenswert ist sein Gesetz der Zwei Füße. Das bedeutet, dass Teilnehmende nur so lange in einer Gruppe und an einem Thema arbeiten, solange sie es sinnvoll finden, etwas beitragen können oder für sich etwas mitnehmen. Selbstverantwortung at it´s best.
Auch wenn es im Moment nicht so aussieht, als würde immer der gute Teamplayer den Sieg auf dem Thron davontragen, so ist eins noch viel wichtiger, als Einzelpersonen es jemals sein könnten. Das gilt für die politische Weltbühne ebenso wie für Unternehmen: Eine Gemeinschaft, die zusammensteht. Und die steht gerade zumindest in Europa so stark zusammen, wie schon lange nicht mehr. Am Ende wird diese Gemeinschaft der größte Gewinn sein.
LabSample