Christoph: Nils, was hat dich bewogen, die Struktur deines Bereiches zu einer Projektorganisation zu transformieren?

Nils: Wir sind in einer aus einer klassischen hierarchischen Linien-Organisation gewachsen, und haben schon lange erkannt, dass das wichtige Geschäft Einzel-Maschinen zu produzieren, ein hohes Maß an individueller Betreuung bedarf. Darum gab es in der hierarchischen Linie formell eine Matrix-Projekt-Struktur, bei der Projektleiter auf Ressourcen der einzelnen Bereiche zugreifen sollten. Dies hatte drei entscheidende Nachteile: Einerseits entstanden immer wieder Konflikte über Ressourcen. Andererseits waren die Projektleiter trotz weitreichender fachlicher Expertise nicht befugt, Entscheidungen durch- und umzusetzen. Drittens war das Portfolio(Makroprojekt)-Management durch so viele Randbedingungen und Abhängigkeiten so komplex, dass es nicht mehr möglich war, faktenbasiert über die Gesamtlage zu entscheiden. Gelitten haben letztlich die Projektziele. Die Ressourcenverantwortung in die Hände von Projektteams zu übergeben, war somit der entscheidende Schritt, um Aufträge konsequent als Projekte zu bearbeiten und dabei die Komplexität zu reduzieren, ohne dabei den Erfahrungsschatz einzelner Professionen zu übergehen.

Christoph: Was war die größte Herausforderung bei der Transformation?

Nils: Bei Veränderungen einer Organisation werden auch immer Bedenken laut. Diese gelten mitunter als Widerstände und als hinderlich. Im Grunde sind sie aber Gold wert, wenn sie im Vorfeld offen und ehrlich angesprochen und thematisiert werden können und ganz besonders, wenn unerwartete Gedanken geäußert werden. So konnten Argumente erarbeitet werden und Analysen konnten die Motivation zur Veränderung unterstützen. Die Moderation zur Transformation stellte einen erheblichen Aufwand dar.